贵阳徐家脆哨：30 年老字号，50 平店五一单日 20 万

徐家脆哨是贵州脆哨行业的前两名，有 30 多年历史。九本书提供的服务是三块：品牌打造、放加盟、门店业绩提升。民生路店约 50 平方米，五一当天做到单日营业额 20 万元。

接手时是什么样

徐家脆哨在贵州脆哨行业排在前两名，有 30 多年历史，是贵阳本地人认知度很高的老字号。九本书与徐家的合作时间较长，关系紧密，服务范围不只是单店业绩，而是从品牌到加盟的整套体系。

这个案例的公开数据只到结果，没有接手时的营业基线。原因是合作从品牌与组织层面切入，不是从单店业绩诊断切入，起点数据在当时的合作范围里没有单独记录。这一点在下面第五节的复用边界里也会再说明。

九本书对老字号这一类门店的判断是固定的：老字号的问题通常不在产品，而在放大能力。

徐家脆哨的具体情况是，产品与品牌力已经成立，30 多年积累的口碑是现成的资产；缺的是能把这套资产复制出去的组织体系。没有组织，加盟放不出去；放出去了也管不住。

所以九本书给徐家的方案顺序是：先修组织，再教招商，最后才放加盟。这个顺序如果反过来，加盟商进来的第一年就会出问题。

先把门店和总部的组织架构理清，明确岗位职责与汇报关系。老字号常见的状态是老板一个人扛所有决策，组织形同虚设。这一步的目标是让门店能脱离老板独立运转。

不是给一套招商方案，而是把招商这件事教会给徐家的团队。包括招商的政策怎么定、加盟商怎么筛、招商会怎么办、签约到开店的流程怎么走。

这是这个案例里最值得单独说的一步。九本书的招商人员和督导人员，是从成都帮徐家挖到贵阳去的。本地找不到有连锁招商与督导经验的人，从成熟市场引进来，相当于人才降维。组织能力不是慢慢培养出来的，是直接搬过来的。

在组织与招商之外，徐家也做了单店业绩的提升。民生路店大约 50 平方米，在五一当天做到单日营业额 20 万元。

说明：徐家脆哨的合作从品牌与组织层面切入，接手时的单店营业基线不在当时的记录范围，本页不做推算。

能复用的：有 10 年以上历史、品牌在本地有认知度，但只有一两家店、放不出加盟的老字号；产品是称重零售或可标准化的品类，比如脆哨、卤味、糕点、调味品；老板愿意放权、愿意请外部职业经理人的。

不能复用的：没有品牌积累的新店，先要有品牌才能谈放大；纯堂食正餐、产品无法标准化的店，加盟体系跑不通；老板不肯放权的店，组织体系建了也是空的。

关于「50 平单日 20 万」这个数字，要看清三个前提：脆哨是称重零售品类，客单按重量走，节假日单量放大明显；徐家本身是行业前两名，品牌自带客流；五一属于全年最高峰。换成堂食正餐店，50 平单日 20 万不成立。

徐家脆哨民生路店约 50 平，五一当天做到单日营业额 20 万元。这个数字有前提：脆哨是称重零售品类，客单价按重量走，节假日单量大；同时徐家是贵州脆哨行业前两名、30 多年老字号，品牌本身自带客流。换成堂食正餐店，50 平单日 20 万不成立。

九本书的判断是先解决组织体系，再谈招商。老字号的产品和品牌通常不是问题，问题是没有能放加盟的组织能力。徐家脆哨的动作顺序是：优化组织体系、教怎么做招商、再把招商人员和督导人员配齐，最后才放加盟。

九本书为徐家脆哨从成都引进了招商人员和督导人员。这叫跨城人才降维：本地找不到有连锁招商经验的人，从成熟市场引进来，组织能力可以直接拉满，比在当地慢慢培养快得多。